「変える」を恐れない思考

初めの頃は、改革に対する抵抗も少なからずありました。しかし、徐々に教育の成果が現れ、スタッフの技術や知識が向上するにつれて、組織全体で取り組む価値を感じてもらえるようになったと思います。

ラダー制度において、上司の評価は一切関係ありません。重要なのは、院内での勉強会やボランティア活動、県士会活動への参加など、具体的な行動です。例えば、認定などの資格を持っているかどうかも一つの基準です。私が求めるのは臨床能力、学術能力、そして社会的能力の3つです。臨床能力が優れているだけでも問題ありませんし、学術的に優れているのも構いませんが、それをしっかりとスタッフに還元できる人でなければいけません。

そうですね、今後の目標としては、教育システムや給与システムの改善があると思います。うちの病院では、新人を対象とした新人教育、4〜5年目の中堅を対象としたフォローアップ研修、さらに10年目くらいを対象とした中間管理職研修など、段階的な研修システムが整っています。それに合わせてラダー制度も給与制度にリンクしており、各段階でやるべきことが明確に記載されています。そのため、特に新たに追加すべきことは今のところ感じていません。ただし、スタッフからアンケートを取ったりして、今後どう改善していくべきかを考えていくつもりです。

一つ強みとして挙げられるのは、非常に多くの仲間がいるという点です。いろんなスタッフがそれぞれ個性を持ち、様々な事業を展開することができる点が強みだと思っています。また、職場の文化として「やってみよう」という姿勢がありますので、それが非常にありがたいです。スタッフが考えたことを試してみる場を提供し、それを実現するために私も全力でサポートします。もちろん、上司として、スタッフが考えたことをしっかりと上に伝え、実行に移せるようにするのが私の役目だと考えています。

それは非常にシンプルで、臨床現場で培ったPDCAサイクルを回しているだけです。最初に計画を立て、実行し、その後の結果を反映させて改善を行う。その繰り返しで、問題点を洗い出し、何度も修正を加えながら進めていきます。これが基本的なプロセスですね。規模が大きくなれば問題も大きくなりますが、最終的にはその問題に対しても同様にPDCAサイクルを適用し、改善していきます。

うちの病院では、もともと給与決定に関して各部門の責任者に権限がありました。もちろん最終けっては事務長などの上長が行いますが。そのため、ラダー制度を給与に組み込む際にもスムーズに導入できたという背景があります。その結果、ラダー制度と給与が結びつき、組織力の強化にも繋がっています。

はい、まさにその通りです。給与とラダーを結びつけることで、スタッフのモチベーションや組織力の向上に繋がったと感じています。

教育制度の定着度や効果はアンケートや実践のフィードバックを通じて確認しています。また、スタッフがどの程度、自主的に学び、組織に還元しているかも重要な指標としています。

全体としてはポジティブな意見が多いですが、最近ではアンケートを取り、制度の効果を測定しています。これにより、スタッフがどのように感じているのか、改善点が明確になりますね。

プロフェッショナルとして、最低限のリハビリテーションを提供できる人材を育成したいと考えています。また、若い世代が活躍できる環境を作ることが目標です。

理学療法士としてプロ意識を持ち、仲間とともに成長していくことの重要性を感じてほしいと思います。組織での経験や失敗を恐れず、挑戦し続けてください。

プロとしてやりたいことを追求することじゃないですかね。それが自由に働くことに繋がると思います。